Чтение онлайн

Однако независимо от того, что было написано на моей визитке или каким легендам Microsoft вы верите, мои ежедневные обязанности в качестве программного менеджера совпадали с функциями менеджера проекта. В двух словах, это означало, что я ответственен за успех проекта – и всех, кто в нем участвует. Все главы этой книги отражают основные задачи, связанные с этой функцией, от предварительного планирования ( глава 3 и глава 4 ) до спецификаций ( глава 7 ), проектных решений ( глава 8 ), разработки и выпуска ( глава 14 и глава 15 ).

Помимо перечисленных навыков, пригодятся определенные личные характеристики и отношение к работе – иначе каждый, кто руководит или управляет проектом, окажется в невыгодном положении.

Сложно найти хороших менеджеров проекта, потому что им нужно гармонично сочетать в себе разные мировоззрения. В своем эссе Pursuing the Perfect Project Manager [18] Том Питерс называет их парадоксами или дилеммами. Это подходящее название, потому что разные ситуации требуют разного поведения. Менеджер проекта должен не только осознавать все необходимые черты характера, но и выработать в себе чутье, чтобы чувствовать, какие из них приемлемы в тех или иных случаях. Такой взгляд наталкивает на мысль о том, что проект-менеджмент – все-таки искусство: оно требует интуиции, суждения и опыта, чтобы эффективно применять все эти умения. Вкратце перечислим характеристики из эссе Питерса.

• Эгоизм / альтруизм. Из-за колоссального объема ответственности менеджеры проекта зачастую черпают огромное личное удовлетворение в работе. Как вы понимаете, они вкладывают немало эмоций в свое дело, и зачастую именно это позволяет им выдержать его интенсивность. Однако в то же время менеджеры проекта не должны ставить личные интересы превыше проекта. Они должны быть готовы делегировать важные или интересные задачи и делить славу со всей командой. Хотя эго может быть полезным топливом, грамотный менеджер проекта должен чувствовать, когда он перегибает палку.

• Авторитарность / делегирование полномочий. В некоторых ситуациях самое важное – четкое руководство и быстрый отклик. Менеджер проекта должен быть достаточно уверенным и жестким, чтобы контролировать работу и навязать определенные решения команде. Однако общая цель – избегать подобных крайностей. Проект должен создавать условия, где полномочия можно делегировать и эффективно сотрудничать.

• Терпимость к неопределенности / стремление к завершенности. Ранние этапы любого проекта – абсолютно открытый и изменчивый опыт, где неизвестное перевешивает известное. Как мы обсудим в главе 5 и главе 6 , контролируемая неопределенность необходима для поиска хороших идей, и менеджер проекта должен чтить эту особенность, даже если не удается управлять ею. Однако есть моменты, особенно на более поздних этапах проекта, когда дисциплина и точность имеют первостепенное значение. Нужна мудрость, чтобы понять, когда стремление к завершенности оправдано, а когда вполне достаточно решения на скорую руку (раздел «Поиск и оценка вариантов» в главе 8 ).

• Устное / письменное общение. Хотя большинство софтверных организаций делает основной акцент на электронную почту, устные навыки общения критически важны. Всегда будут собрания, переговоры, обсуждения в кулуарах и мозговой штурм. МП должен уметь воспринимать и выдавать идеи в личном общении. Чем масштабнее организация или проект, тем важнее становятся навыки письменного общения. Несмотря на личные предпочтения, менеджер должен понимать, в каких случаях эффективнее письменная форма общения, а в каких случаях – устная.

• Признавать сложность / отстаивать простоту. Многие становятся жертвой сложности. Столкнувшись с организационными или инженерными трудностями, они тонут в частностях и забывают об общей картине. Некоторые предпочитают отрицать сложность и принимать

неудачные решения, потому что плохо воспринимают все тонкости ситуации. Баланс состоит в том, чтобы понимать, какой подход к проекту принесет больше пользы для текущей проблемы, и умело переключаться между разными подходами или держать их в голове одновременно (только чтобы голова не взорвалась при этом). Менеджеры проекта должны убедить команду стремиться к простоте в работе, не приуменьшая при этом всю сложность, связанную с созданием правильного, надежного кода.

• Нетерпение / терпение. Большую часть времени менеджер проекта подталкивает команду к действиям, следит за их рациональностью и целенаправленностью. Однако в некоторых ситуациях нетерпение вредит проекту. Периодически приходится тратить время на политические, межорганизационные или бюрократические действия – кто-то должен присутствовать на встречах или в конференц-зале и проявлять терпение. Знать, когда поднажать, а когда отступить, чтобы все шло своим чередом, – способность, которую нужно развивать менеджеру проекта.

• Отвага / страх. Одно из величайших заблуждений американской культуры в том, что смелые люди не знают страха. Смелые люди – те, кто испытывает страх, но при этом не опускает руки. Менеджер проекта должен мыслить здраво и понимать, что многое может пойти совсем не так, как планировалось. Однако он должен сочетать это понимание с отвагой, которая необходима, чтобы брать на себя трудные масштабные задачи и решать их.

• Вера / скептицизм. Нет ничего лучше для морального духа команды, чем авторитетный лидер, который верит в то, что она делает. Для менеджера проекта важно чувствовать уверенность в работе и видеть истинную ценность в задачах, которые нужно выполнить. В то же время необходима здоровая доля скептицизма (не цинизма) относительно того, как продвигается работа и как решаются эти задачи. Кто-то должен зондировать почву, задавать вопросы, обличать существующие предположения и проливать свет на сложные моменты. Баланс заключается в том, чтобы активно задавать вопросы и бросать вызов убеждениям команды, но при этом не поколебать ее веру в то, что она делает.

Как подчеркивает Питерс, найти людей, обладающих всеми перечисленными качествами и к тому же способных грамотно сочетать их, совсем нелегко. Многие ошибки, неизбежные для любого МП, связаны с неверным сочетанием одной или нескольких конфликтующих сил. Однако любой может совершенствовать их баланс. Я не буду больше останавливаться на этом списке парадоксов (хотя несколько раз мы его еще упомянем), однако ему стоит уделить внимание. Этот список конфликтующих, но при этом необходимых качеств поможет вам пересмотреть, что вы делаете и почему, и принимать более грамотные решения.

Один из страхов новоиспеченных менеджеров проекта заключается в том, что успех требует изменений. Новые проекты создаются с намерением изменить мир, модифицируя, созидая или разрушая что-то. Сохранение статус-кво – если, конечно, это не основная цель по какой-либо непостижимой причине – не самый успешный результат. Мир меняется постоянно. Если сегодня проект не настолько успешен, как в прошлом году, значит, либо задачи были сформулированы некорректно, либо реализация оказалась не на высоте, и он больше неактуален.

Именно поэтому МП постоянно испытывают стресс – это неотъемлемая часть работы. Не сидите без дела, улучшайте мир! Всегда есть новые методы мышления, темы для исследования и применения или процесс, который делает работу более приятной и эффективной. Возможно, за новые внедрения ответственны лидеры, а не менеджеры, однако разница между ними несущественна. Сколько бы мы ни пытались разделить эти две функции, менеджмент, безусловно, требует лидерских качеств, а лидерство – менеджерских. Любой, кто управляет проектами, обязан исполнять обе роли независимо от того, что сказано в должностных обязанностях.