Чтение онлайн

Естественным состоянием человека является изменение, а не застой. Первое провоцирует рост; второй приводит к упадку. Это понимает любой дальновидный руководитель, будь то начальник небольшого коллектива или «большая шишка», управляющая тысячами людей в нескольких структурных подразделениях. Такие менеджеры создают среду, позволяющую постоянно получать новый опыт, способствуют личным прорывам и облегчают этот процесс. Они понимают, что лучшей наградой для сотрудников – тем, что мотивирует и вовлекает помимо денег и похвалы, – является обучение. Именно оно заставляет людей работать продуктивнее и становится для организации магнитом, притягивающим таланты.

Руководители, осознающие это, не только трансформируют работу компании, но и влияют на жизнь своих сотрудников. Мой собственный опыт это подтверждает. После выпуска из университета с довольно бесполезным дипломом музыканта я приехала на Манхэттен – мне нужна была работа,

но хотелось делать что-то интересное. Уолл-стрит в конце 1980-х гг. была перспективным местом, но вакансий для пианистов там было не сыскать днем с огнем, поэтому я устроилась секретарем в финансовую фирму, а по вечерам посещала бизнес-курсы. Спустя несколько лет мой начальник Сезар Баэз помог мне совершить профессиональный прорыв, и я стала инвестиционным банкиром. Такой поворот был неожиданным, он заложил основу всей моей дальнейшей карьеры.

Затем я стала работать аналитиком фондового рынка и в течение восьми лет подряд входила в рейтинг журнала Institutional Investor. Агентство Starmine в своем рейтинге признало меня одним из лучших финансовых аналитиков; я работала с такими активами, как Am'erica M'ovil (NYSE: AMX), Televisa (NYSE: TV) и Telmex (NYSE: TMX), которые в то время составляли около 40 % рыночной капитализации на Мексиканской фондовой бирже.

Тем не менее к 2004 г. мне захотелось новых испытаний. Я поделилась с топ-менеджером компании, в которой работала, желанием попробовать себя в руководящей должности, надеясь заручиться его поддержкой. Однако он отнесся к моей идее скептически. Его позиция звучала примерно так: «Мы довольны тобой именно на том месте, которое ты занимаешь». Сейчас мне кажется, что я могла бы провести тот разговор лучше. Однако тогда я думала так: «Я готова попробовать что-то новое, и, если этого не произойдет здесь, я буду вынуждена уйти». Не прошло и года как я открыла собственный бизнес.

Уехав из Нью-Йорка, я вместе с преподавателем Гарвардской школы бизнеса Клейтоном Кристенсеном основала венчурный фонд, который мы назвали Фондом подрывных инноваций (Disruptive Innovation Fund). Эта работа в итоге привела меня к осознанию, что теория подрывных инноваций Кристенсена применима не только к стартапам, но и к профессиональной жизни человека.

Говоря простыми словами, подрывные инновации демонстрируют, как бунтари из нижнего сегмента бросают вызов лидерам рынка и в конце концов их опережают. Вспомните положение компании Toyota в 1960-х гг.: ее автомобили уступали конкурентам, позиции на рынке были слабыми. General Motors мог раздавить компанию как таракана, но не сделал этого – лидеры рынка редко так поступают. В конце концов, речь шла о маленькой безобидной Corolla. Какую опасность она могла представлять для Cadillac, который был больше, быстрее, лучше и дороже? Однако дело в том, что, обретая опору, «подрывник» тоже начинает стремиться сделать свой продукт больше, быстрее и лучше. Так в Toyota появилась модель Camry, а затем и бренд Lexus, доля которого на американском рынке сейчас достигает 16 % (это вдвое больше, чем у Cadillac).

Кристенсен и другие исследователи нашли подобные примеры в сферах здравоохранения, производства стали и персональных компьютеров и в десятках других индустрий. Схема везде одинакова: фирма-бунтарь начинает производить товар крайне низкого качества и продавать его либо «непотребителям» [9] (например, людям, которые не могут позволить себе товар бренда-лидера), либо покупателям, пресыщенным дорогими ненужными примочками доминирующего на рынке продукта. Встав на рельсы, фирма-бунтарь начинает расти как на дрожжах и теперь тоже может добавлять примочки, повышать качество и, как в игре Pac-Man, пожирать рыночную долю конкурентов. К тому моменту, когда лидер решает, что пора приступить к контратаке, становится слишком поздно: бунтарь уже набрался сил и слишком прочно закрепился, чтобы его можно было потеснить.

Общепризнанный факт, что подрывные инновации делают возможным изобретение новых товаров и услуг, создают новые рынки и увеличивают доход и прибыль, зачастую существенно. Менее распространено, но столь же истинно утверждение, что личный прорыв на работе – перемещение сотрудников от одной кривой обучения к другой, от одного испытания к другому – способен создать плодородную почву для обучения, вовлеченности и даже появления инноваций.

Руководители лучше всего подходят для определения формы кривых обучения и вовремя помогают подчиненным понять, что настал момент прыжка на новую кривую.

При

этом разъяснение целей работы, обучение и сопровождение новых сотрудников зачастую отходят на задний план в ежедневной суматохе неотложных дел, совещаний и ответов на электронные письма. Нередко встречаются начальники, которые жалуются, что их некому подменить в период отпуска. Но одновременно с этим они заявляют, что слишком заняты, чтобы обучать сотрудников, или отмахиваются от возможности проведения тренингов, считая их проявлением излишней заботы или занятием для нянек.

Большинство менеджеров, конечно, не стремятся сознательно к такой модели управления. Просто рассчитанное на долгосрочную перспективу обучение и развитие сотрудников теряется в хаосе ежедневных задач. Когда специалист в итоге увольняется, руководителю требуется найти замену. Но начальник настолько изможден, что нанимает человека, который уже сегодня знает, как выполнять свои обязанности, а не того, кто мог бы развиваться на этой должности в течение длительного времени.

Будучи руководителями, мы сталкиваемся с той же дилеммой, что и отраслевые лидеры: преуспеваем в максимизации производительности в ущерб личному и профессиональному росту. Это и приводит к тому, что огромное количество наших сотрудников скучают на работе или чувствуют, что застряли на одном месте без перспективы карьерного развития. В итоге наступает стагнация – как для сотрудников, так и для самой организации.

Подчиненный, подобно стартапу, на начальном этапе нуждается в инвестициях. Хороший руководитель сродни инвестору – знает, что значит быть терпеливым. Если перед наймом нового сотрудника провести процедуру «дью дилидженс» (всестороннюю оценку объекта, включая потенциальные риски), то можно быть в определенной степени уверенным, что тот «дорастет» до своей роли. И когда это произойдет, вы получите в награду высокоэффективного сотрудника. Применяя данный подход ко всем подчиненным в своем «портфеле», в результате вы сформируете первоклассную команду, члены которой находятся на разных участках своих кривых обучения и по очереди достигают «высоты» и максимальной вовлеченности в работу.

В этой книге я предлагаю концепцию найма и мотивации сотрудников через понимание процесса их личного обучения и управления им. В основе главы 1 лежит простая идея: форма кривой обучения схожа с буквой S. У основания кривой сотрудник чувствует дискомфорт (и в то же время энтузиазм) при столкновении с неизвестностью. На вершине кривой сотрудник приобретает чувство уверенности (и скуки), сопутствующее профессионализму. Середина, крутой отрезок кривой – место, где происходит волшебство: на этом этапе сотрудники чувствуют себя наиболее счастливыми, поскольку быстро обучаются и увлечены процессом.

В главе 2 я предлагаю обзор семи способов содействия восходящему движению своих подчиненных по кривой обучения и его ускорения. Я рассказываю, как определить, на каком отрезке кривой обучения находится каждый сотрудник и какая помощь ему требуется для восхождения по ней, а также для преодоления крутых поворотов и для прыжка на новую кривую.

Главы 3 и 4 объясняют, как использовать этот подход в процессе найма и введения в курс дела, то есть в тот период, когда вашему подчиненному почти ничего не известно о своей новой кривой обучения. В главе 5 вы найдете описание процесса управления комфортной зоной – крутым отрезком кривой, на котором сотрудник максимально увлечен работой и быстро обучается. Глава 6 посвящена тому, что руководителям необходимо знать об этапе достижения вершины кривой. Несмотря на то что этот момент кажется чудесным («Ничего себе! Сотрудник действительно стал профессионалом! Постою-ка я в сторонке!»), он может таить в себе опасность: если работа станет слишком скучной, человек начнет искать новую компанию. Или, что еще хуже, расслабится. Глава 7 рассказывает, как создавать новые испытания внутри своей компании. Наконец, в заключении вы найдете обсуждение некоторых психологических трудностей и других препятствий, которые могут встретиться в процессе применения предлагаемого метода.

Модель управления, позволяющая сотрудникам совершать личный прорыв, отдает должное присущей всем людям потребности в изменениях. У каждого из нас есть собственный жизненный цикл, который делится на миллиарды более мелких. Этот путь состоит из зачинов и окончаний, роста и падения; мы не можем оставаться одними и теми же.

Точно так же устроена и наша профессиональная жизнь – существенная часть жизни в целом: каждая должность представляет собой цикл развития. Есть первый день работы и – если мы достаточно мудры – последний. Эта особенность открывает нашим талантливым специалистам возможности для роста вместе с компанией и для нее. А это в свою очередь позволяет не допускать постоянной утечки ценных кадров к другим работодателям.